在与五种竞争作用力抗争中, 公司可以采取三种基本竞争战略：

1、成本领先战略（overall cost leadership）

2、标歧立异战略(differentiation)

3、目标聚集战略(focus)

       成本领先战略

成本领先要求积极地建立起达到有效规模的生产设备, 全力以赴降低生产成本, 严格控制管理费用、财务费用、销售费用及研究开发、服务、推销、广告等附加费用, 在此基础上保持物流、资金的高效运转.前提是保持运转高效, 目标是使成本低于所有竞争对手.

成本优势可以使公司在与竞争对手的争斗中受到保护, 因为它的低成本意味着当别的公司在竞争中已失去利润时, 该公司仍然可以获得利润.低成本地位有利于公司在强大的买方威胁中保卫自己, 因为买方公司最多只能将价格压到次级竞争对手的水平, 而在这样的水平下低成本公司仍能生存.低成本也构成对强大供方威胁的防卫, 因为低成本在对付卖方产品涨价中具有较强的伸缩性.导致低成本地位的诸多因素通常也以规模经济或成本优势的形式建立起很高进入壁垒, 防治潜在的进入者侵入该产业.另外, 低成本地位通常使公司与替代产品竞争时所处的地位比产业中其它竞争者有利.所以, 低成本公司可以在全部五种作用力的威胁中有效地保护自己.

赢得成本最低的地位通常要求公司具备较高的市场份额或其它优势, 诸如良好的原材料供应等.在产品的设计上要便于制造生产, 并且始终保持一个较宽的相关产品系列以分散成本.实行低成本战略要有很高的购买先进设备的前期投资、激进的定价和承受初始亏损的能力.

成本领先者尽管依赖于低成本获得竞争优势, 但当与采取标歧立异战略的对手竞争时, 它的产品必须与对手的产品保持价值相等或近似的地位.如果成本领先者的产品价值与对手不能相比或不被客户接收, 成本领先者为了增加销售量将被迫削价, 这将抵消掉其降低成本所带来的收益.

成本领先战略要求企业就是唯一的成本领先者, 而不是成为具有这一地位的几个企业之一.很多企业因为没有认识到这一点而曾犯过严重的战略性错误.当雄心勃勃的成本领先者不止一个时, 他们之间的竞争常常十分激烈.如果没有一个企业能获取成本领先并“劝阻”其它企业放弃他们的成本战略, 那么对盈利能力造成的后果可能是灾难性的.所以, 成本优势是一种格外依赖于先发制人的一种战略, 除非重大的技术变革允许某个企业从根本上改变其竞争地位.

标歧立异战略

第二种基本战略是将公司提供的产品或服务标歧立异, 形成一些在全产业范围中具有独特性的东西.实现标歧立异战略可以有许多方式: 设计或品牌形象、技术特点、外观特点、客户服务、经销网络及其它方面的独特性.最理想的情况是公司使自己在几个方面都具有标歧立异性.

如果标歧立异可以实现, 它就成为在产业中赢得超常收益的可行战略, 因为它建立起对付五种竞争作用力的防御地位, 虽然其形式与成本领先有所不同.标歧立异战略利用客户对品牌的忠诚以及由此产生的对价格敏感性下降, 使公司得以避开竞争.它也可使利润增加却不必追求成本.客户的忠诚以及某一对手要战胜这种“独特性”需付出的努力就构成了进入壁垒.产品歧异带来较高的收益, 可以用来对付供方的压力, 同时缓解买方的压力, 当客户缺乏选择余地时其价格敏感性也就不高.最后, 采取标歧立异战略而赢得顾客忠诚的公司, 在面对替代产品的威胁时其所处地位比其它竞争对手也更有利.

标歧立异战略有时会与争取占领更大的市场份额相矛盾, 即这一战略与提高市场份额两者不可兼顾.较为普遍的情况是, 如果建立标歧立异的活动总是成本高昂的, 如：广泛的研究、产品设计、高质量的材料或周密的服务等, 那么实现产品歧异将意味着以成本地位为代价.

目标聚集战略

第三种基本战略为目标聚集战略, 其特点是针对产业内一种或一组细分市场, 提供专门为该市场设计的产品或服务.实施目标聚集战略的企业只追求目标市场上的竞争优势, 尽管这种优势往往与全面市场上的优势相抵触.

目标聚集战略的前提是:公司能够以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的市场对象服务.目标聚集战略可以有两种实现形式:成本聚集战略和歧异聚集战略.在成本聚集战略指导下企业寻求其目标市场的成本优势, 而歧异聚集战略的企业则追求目标市场上的歧异优势.

如果战略目标是整个产业范围:

要获得低成本地位的战略叫做成本优势战略

要获得独特性地位的战略叫做标歧立异战略

如果战略目标是特定细分市场:

要获得低成本地位的战略叫做成本聚集战略

要获得独特性地位的战略叫做歧异聚集战略

目标聚集战略常常意味着对获取整体市场份额的限制.目标聚集战略必然地包括着利润率与销售量之间互为代价的关系.目标聚集战略更注重的是产品和服务在特定市场的利润率, 而不是整个市场.例如, 对于特定市场的歧异性有可能对于其他的大多数市场是无效或难以接受的.其成本优势也许在特定的目标市场可行, 但对于整个市场而言却难以实施, 原因可能是由于在更大的市场范围内, 完成特定成本优势的因素无法达到或根本就不存在.

夹在中间

一个公司不能沿三个基本战略方向中的任何一个方向制定自己的竞争战略, 即被夹在中间.这样的公司常常会处于极其糟糕的战略地位.夹在中间的公司几乎注定是低利润的.除非产业结构非常理想, 并且其竞争对手也都处在夹在中间的境地.然而, 产业的成熟会加大采取基本战略的企业和夹在中间的企业之间的差距, 夹在中间的企业面对成本优势的竞争对手, 会失去大量的低价格偏好客户, 而对于高利润业务, 又无法战胜那些做到了全面产品歧异的公司, 最终只能寻找市场空隙, 在夹缝中生存.夹在中间的企业是不折不扣的二流企业, 其失败的原因是由于模糊不清的企业文化、相互冲突的组织结构、矛盾而无效的激励机制所至.

价值链

一个企业的产品和服务实际是由一个个创造价值的活动组成, 它包括获得原材料、设计产品、建造生产设备、制造生产、销售服务和售后服务等, 这些活动组成了一条价值链.企业要获得持久的竞争优势, 无论采取上面哪种基本战略, 都必须在价值链的某个关键环节获得独特的优势.企业在实施基本战略时, 要特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心能力.

总结

在迈克尔·波特的竞争战略经典理论中明确了几个观点：

1.产业长期的盈利能力对企业获利至关重要.企业要进入盈利能力强的产业.

2.产业的长期盈利能力不是由产品的附加值、或短期的供求关系决定, 而是由产业结构的特殊性决定.所以要考察产业的长期盈利能力就要进行产业结构性分析.

3.企业只能采取三种基本战略取得卓越的竞争优势.否则, 企业将处在夹在中间的境地, 而获得微薄的利润.三种战略是成本优势战略、标歧立异战略和目标聚集战略.